Introducción:

En la actualidad, existen diversas Organizaciones alrededor del mundo que han decidido desarrollar, implementar y mantener un Sistema de Gestión de Calidad basado en la norma ISO 9001:2000. La búsqueda de la satisfacción del cliente y le mejora continua, objetivos primordiales de la norma, han hecho que todos los sectores de la economía, públicos y privados, se interesen y busquen la certificación por una tercera parte.

En muchas ocasiones, el primer promotor del Sistema de Gestión de Calidad es el Director de la Organización, el cual, motivado por los requisitos y exigencias crecientes de los clientes, decide con gran entusiasmo lograr la certificación.

El proceso, en ocasiones tortuoso por la elaboración de la documentación y la resistencia natural al cambio, se pone en marcha y, finalmente, se logra de la certificación para beneplácito y júbilo de todos en la Organización.

En este proceso, y como parte de la auto-verificación del Sistema, las auditorías tienen un papel determinante para la generación del cambio esperado. Sin embargo, después de la certificación, típicamente las auditorías pierden fuerza y terminan por visualizarse como una carga para la Organización.

Frecuentemente, hemos escuchado a Auditores o Auditados decir frases como "ya no quiero ser Auditor, no gano más por eso", "otra vez auditoría y ¿a qué hora trabajo?", "sólo son una pérdida de tiempo y todo para conservar un papelito", entre otras. ¿Le suena familiar? Estas frases se presentan frecuentemente a medida que el sistema lleva varias visitas de seguimiento y se han realizados auditorías internas, pero la pregunta fundamental es ¿cómo puedo cambiar esa percepción? No es una pregunta fácil de responder, pero lo podríamos resumir con la siguiente frase: Es cuestión de enfoque. Los auditores debemos esforzarnos por realizar Auditorías que "Agreguen Valor" para cambiar la percepción negativa de la auditoría y, como consecuencia, sentiremos que nuestra labor es apreciada por todos.

Cómo Preparar y Conducir una Auditoría que Agrega Valor

Estoy conciente que es un respuesta muy trillada y nada innovadora, pero muy cierta que intentaré explicarla a través del documento "How to add value during the audit process" emitido por el ISO 9001 Auditing Practices Group avalado por la organización ISO y el Internacional Acreditation Forum el 14 de octubre de 2004¹.

El documento nos define el concepto "agregar valor" como "hacer algo más útil" y nos invita a reflexionar acerca de esta definición. En cualquier contexto, agregar valor siempre nos indicará un sinónimo de utilidad en función de nuestra experiencia y nuestra vivencia del momento, veamos un ejemplo.

Cuando iniciamos nuestro Sistema de Gestión de Calidad y recibíamos nuestra auditoría interna, nos interesaba saber qué nos preguntaría el auditor, saber si mis documentos estaban correctos, identificar alguna omisión, entre otros temas de interés. Cuando el auditor nos daba sus comentarios al respecto, agradecíamos con gran aprecio sus comentarios y en ese momento hacíamos todo lo posible por corregir todas las observaciones, no podíamos permitir que por nuestra culpa se arruinara la foto. Sentíamos que sus comentarios eran "útiles". Conforme nuestra experiencia en auditorías se incrementa, nuestra percepción de la auditoría cambia, porque el auditor continúa haciendo observaciones similares que, para un nuevo estado emocional y de madurez, ya no son válidos. Estarán de acuerdo conmigo que es "cuestión de enfoque". Pero, ¿quién tiene la razón?

Una gran parte de la responsabilidad del cambio de enfoque es del Auditor, debido a que es necesario que cambie la forma y la conducción de su auditoría con base en el estado que se encuentra la Organización, el proceso a auditar, el Responsable del Área auditada, etc. Pero ¿Qué significa eso?

El Auditor debe hacer un análisis del estado en que se encuentra la Organización o el Proceso a auditar y, de acuerdo con la recomendación del ISO 9001 Auditing Practices Group, debe ubicarla en dos perspectivas: Conformidad con ISO 9001:2000 y Madurez de la "Cultura de Calidad" (ver figura 1).

La conformidad con ISO 9001:2000 nos indica el nivel de cumplimiento de los requisitos y qué tanto excedemos dichos requisitos para un mejor desempeño como Organización.

La Madurez de la "Cultura de Calidad" incluye el "grado de conciencia, compromiso y actitud colectiva así como el desempeño de la organización con respecto a la calidad".

La única etapa en la auditoría donde el auditor tiene la oportunidad de identificar la zona en que se encuentra la Organización o el Proceso es en la "preparación", lo que implica que debe ser más exigente en la preparación de la auditoría a través de la recopilación de información documental; registros relevantes, tales como eficacia, eficiencia, quejas, entre otros; visitas previas a la Organización o Proceso a auditar; etc.

El documento proporciona una guía para que el Auditor ubique el estado en que se encuentra la Organización o el Proceso y nos sugiere la forma de conducir la auditoría. A continuación presento un resumen.

Zona 1 - Baja madurez de la "Cultura de Calidad"; no conforme con la norma ISO 9001:2000

• La Organización o el Proceso probablemente están esperando que el auditor les de orientación de "como" implementar el Sistema de Gestión de Calidad
• Debido a que el Auditor no debe "recomendar", el Auditor debe asegurarse de que el incumplimiento es entendido citando la norma ISO 9001:2000 y debe esforzarse por explicar al auditado el "porque"del incumplimiento
• El Auditor tiene la responsabilidad "convencer" al Auditado de los beneficios de la no conformidad, enfocados principalmente a la mejora del desempeño de la Organización. El Auditor debe estar convencido de los beneficios de la no conformidad detectada
• El Auditor debe documentar y reportar todas las no conformidades detectadas

Zona 2 - "Cultura de calidad Madura"; no conforme con la norma ISO 9001:2000

• La expectativa de la Organización o el Proceso es probable que sea similar a la zona 1, sin embargo, se esperaría un mejor desempeño del auditor.
• El Auditor debe entender las prácticas de la Organización y tener la capacidad de relacionarlas con los requisitos de la norma ISO 9001:2000. Por ejemplo, no obligar a la Organización que se Organice en función de las cláusulas de la norma.
• Si la Organización ha implementado otras metodologías, tales como círculos de calidad, kaizen, seis sigma, 5 S's, entre otras, el auditor tiene la obligación de relacionar dichas metodologías con los requisitos de la norma ISO 9001:2000. El Auditor no debe obligar a la Organización a cambiar su forma de pensar a la norma, por el contrario, debe identificar los puntos en común entre la norma y las metodologías para orientarlos en cómo las herramientas se complementan para el logro de la mejora del desempeño de la Organización.
• El Auditor debe identificar cualquier incumplimiento sistemático y documentar las no conformidades apropiadas.

Zona 3 - Baja madurez de la "cultura de calidad"; conforme con la norma ISO 9001:2000

• Una Organización que ha sido certificada en una de las normas de la serie ISO 9000 puede tener un buen nivel de cumplimiento, pero al mismo tiempo, no tener una "cultura de calidad".
• Generalmente, el Sistema de Gestión de Calidad pudo ser implementado bajo presión de los clientes y construido alrededor de los requisitos de la norma, en vez de las necesidades y expectativas propias de la Organización.
• Como resultado, el Sistema de Gestión de Calidad puede ser operado en paralelo con el modo de que la Organización realiza sus operaciones de rutina, generando redundancias e ineficiencias, pero no necesariamente no conformidades.
• El Auditor debe ser un detonador para que la Organización reconstruya su Sistema de Gestión de la Calidad basado en ISO 9000 para integrarlo a su modus operandi.
• El Auditor debe motivar a la Organización o al Proceso en superar los requisitos de la norma ISO 9001:2000.
• El auditor debería conducir su auditoría hacia el desempeño de la Organización y basar sus hallazgos en la norma y las deficiencias. Este tipo de hallazgos debería documentarlos como "oportunidades de mejora".

Zona 4 - "Cultura de Calidad Madura"; conforme con la norma ISO 9001:2000

• La expectativa de una Organización o Proceso es más retadora para el Auditor
• Este tipo de Organizaciones o Procesos tienen la percepción de que las auditorías son rutinarias, superficiales y dejan poco de "utilidad".
• En estos casos, el cliente más importante del Auditor es la Alta Dirección, porque debe ser capaz de identificar y entender los objetivos estratégicos de la Organización
• El Auditor debe dedicar un tiempo para identificar las expectativas de la Alta Dirección respecto al Sistema de Gestión de Calidad e identificar la "áreas de interés"
• El Auditor en estos casos, puede documentar no conformidades debido a una falta de cumplimiento de políticas formalmente establecidas por la Alta Dirección, aún cuando se tiene cumplimiento a los requisitos de ISO 9001:2000

Cuando una Organización o Proceso se encuentran en la zona 4, la "utilidad" de la auditoría será la capacidad del auditor de identificar las "áreas de interés" para la Alta Dirección. Pero, ¿Qué debemos entender por "área de interés"?.

El documento no define este concepto, sin embargo, podemos definirlo como tema específico y relevante para una Organización definido por la Alta Dirección donde la información recopilada y reportada por el auditor será de "gran utilidad" para enfocar recursos y esfuerzos que eliminen las deficiencias encontradas y, por consiguiente, mejorar el desempeño de la Organización.

El "área de interés" debe ser platicada con la Alta Dirección o el Representante de la Dirección. Normalmente, la Alta Dirección esta ocupada en atender diversos temas que son de interés para el logro de las metas y propósitos de la Organización y fácilmente podrá dar una orientación rápida al Auditor. En ocasiones, el Auditor puede proponer "áreas de interés" haciendo un análisis de los propósitos de la Organización. Dichos propósitos podemos encontrarlos en la misión, visión, política de calidad, objetivos de calidad, entre otros. Algunos ejemplos de "área de interés" son rentabilidad, enfoque al cliente, costos de calidad, reducción de costos, uso racional del presupuesto, etc.

Para las auditorías con enfoque "área de interés", el Auditor debe invertir una buena parte del tiempo asignado para planear y preparar la auditoría, así como para elaborar un reporte ejecutivo de las conclusiones de la auditoría.

Caso de Auditoría con Valor Agregado - Beneficios Económicos del Sistema

En una Organización que implementó la auditoría con el enfoque de "utilidad". Durante la fase de preparación, el Auditor Líder entrevistó al Director General de la compañía el cual expresó que su Sistema de Gestión de Calidad fue implementado como un requisito obligatorio de su principal cliente. Al preguntarle al Director acerca de su "área de interés", expresó que del Corporativo le estaban cuestionando la utilidad del Sistema de Gestión de Calidad debido al costo alto de la certificación y el mantenimiento del mismo. El Auditor, en conjunto con el Director, llegaron a la conclusión de que el área de interés para la auditoría sería "Beneficios Económicos del Sistema de Gestión de Calidad".

El Auditor Líder se reunió con su Equipo Auditor y realizaron la planeación de la auditoría, encontrando de utilidad un borrador de la norma ISO/TR 10014 donde se incluía una lista de verificación con preguntas relacionadas con los beneficios económico - financieros de un Sistema de Gestión de Calidad basados en los 8 principios de Gestión de Calidad. Se muestra un extracto de dicha lista en la figura 2.

Breve Cuestionario de Auto-Evaluación Relativo a los 8 Principios de Gestión de Calidad	Nivel de madurez (M) (1=alto, 5=bajo)	Nivel de beneficio (B) (1=alto, 5=bajo)	Grado de prioridad final (MxB)
1. Enfoque al cliente
¿La Organización tiene identificado el mercado o grupo de clientes más apropiado para el alcanzar el objetivo financiero y económico de la organización?
¿La Organización entiende al cliente y sus necesidades y expectativas relacionadas a la cadena de suministro e identifica los recursos necesarios para satisfacer estos requerimientos?
¿La Organización estableció mediciones para conocer la satisfacción del cliente y, si hay quejas, son atendidas oportunamente?

Figura 2: Ejemplo de Lista de Verificación

Es importante que en la fase de preparación, se realice un diseño de lista de verificación que permita una evaluación que disminuya la calificación subjetiva del auditor, tales como puntajes. Posteriormente, el Auditor Líder realizó una agenda específica por área donde se aplicaría la lista de verificación. Los Auditores realizaron la auditoría conforme a la agenda y la lista de verificación, calificando cada área entrevistada.

Es importante que el Auditor haya entendido las preguntas de la lista de verificación para que realice su recopilación de evidencia objetiva a través de las técnicas de auditoría. No debemos olvidar, que adicional a la recopilación relacionada con el "área de interés", al Auditor debe recopilar información acerca de la conformidad del Sistema de Gestión de Calidad con respecto a la norma ISO 9001.

Al finalizar la auditoría, el Auditor Líder recopiló la información de todos los auditores y realizó un reporte especial ejecutivo para la Dirección. En dicho reporte, resumió los beneficios económicos con base a los puntajes obtenidos como se muestra en la figura 3 y las conclusiones las enfocó utilizando el resultado de la columna "Grado de Prioridad". En resumen, las conclusiones del equipo auditor se orientaban a que los mayores beneficios se encontraban en la implantación del enfoque de procesos y la mejora de la interacción de los mismos. El Equipo Auditor comentó que la mayor área de oportunidad para obtener más beneficios económicos era incorporar al Sistema de Gestión de Calidad un objetivo orientado al cumplimiento del presupuesto de cada área, dado que la mayor debilidad se encontraba en la falta de orientación y medición del costo.

Principio de Gestión de Calidad	Grado de Prioridad final (MxB)
2. Liderazgo	14.0
3. Participación del personal	13.7
6. Mejora continua	12.0
8. Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor	7.3
1. Enfoque al cliente	6.3
4. Enfoque de procesos	5.7
5. Gestion enfocada a sistemas	4.7
7. Toma de decisiones basada en hechos	2.7

Figura 3: Resumen puntaje de calificación

El Equipo Auditor resaltaba que dentro de los objetivos estratégicos de la Compañía se encontraba la disminución de costos de operación que incrementarían su rentabilidad.

Conclusión:

Aunque gran parte de la responsabilidad de realizar Auditorías que Agregan Valor es del Auditor, una parte fundamental para mejorar la percepción de las auditorías es la dirección, orientación y uso que demuestre la Alta Dirección o el Representante de la Dirección ante los resultados reportados de la auditoría.

Considero que la combinación Alta Dirección, Representante de la Dirección, Auditores Internos, Auditores Externos, enfoque de la auditoría y la percepción de "utilidad" del reporte de la Auditoría será fundamental para obtener mejores resultados de las Auditorías de Calidad y cambiar la percepción de "trabajo inútil".